Bildnachweis: Nestler Reissbrett, mit freundlicher Genehmigung von Klaus-Peter Beck

Verbessert sich Ihr Unternehmen immer weiter? Und passiert das quasi automatisch, also ohne dass Sie selbst viel dazu beitragen müssen? Im folgenden Artikel beschreibe ich die grundlegende Vorgehensweise, mit der man dafür die Voraussetzung schafft. Ihr zugrunde liegt ein typisches ingenieurmäßiges Denkmodell. An einem persönlichen Beispiel werde ich die Anwendung deutlich machen.

Wenn mir damit eines gelingt, habe ich mein Ziel erreicht: Sie davon zu überzeugen, dass eine systematische Vorgehensweise bei der Entwicklung des Unternehmens mit größerer Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führt.

Die Bedeutung dieser systematischen Vorgehensweise ist mir selbst lange nicht richtig klar gewesen. Daher möchte ich das an einem Beispiel aus dem persönlichen Bereich deutlich machen. Das Beispiel ist im Folgenden immer in einem Kasten abgesetzt.

Wikipedia beschreibt es sehr schön: „Ingenieure sind die geistigen Eltern Technischer Systeme, mit deren Hilfe naturwissenschaftliche Erkenntnisse zum praktischen Nutzen der Menschen angewendet werden.“

Ingenieure analysieren die Problemstellung, konstruieren eine Lösung, produzieren sie und sorgen im Rahmen des Kundendienstes dafür, dass die Nutzer auch während des Betriebs der technischen Systeme alle notwendige Unterstützung erhalten.

Was bedeutet das jetzt aber für Unternehmensaufbau und Unternehmensentwicklung?

Systematisches und modellgetriebenes Vorgehen

Die Basis der Ingenieurwissenschaften sind ein systematisches und modellgetriebenes Vorgehen. Modelle des Ingenieurs sind z. B. die Berechnung oder die technische Zeichnung. Als Maschinenbauer habe ich diese „Denke“ während meines Studiums an der RWTH Aachen und der anschließenden Promotion verinnerlichen können. Sie prägt mich auch heute noch. Die Systeme, mit denen ich mich heute beschäftige, kommen aber nicht mehr aus der Technik. Das systematische und modellgetriebene Vorgehen ist geblieben.

Vorgehen entwickeln und umsetzen, Ergebnisse bewerten und Maßnahmen ableiten

Die für mich inzwischen wichtigste – weil grundlegendste – Vorgehensweise ist der von Edward Deming entwickelte PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act), erweitert um die Attribute der Befähiger-Elemente der RADAR-Logik aus dem Excellence-Modell der EFQM:

1. Plan: Wie wollen wir vorgehen? Gibt es gute Begründungen dafür, dass wir das so machen? Passt das Vorgehen zu den anderen existierenden oder ebenfalls geplanten Vorgehensweisen?
2. Do: Wie wird das geplante Vorgehen eingeführt und ist die Umsetzung angemessen?
3. Check: Woran machen wir fest, ob Vorgehen und Umsetzung effektiv und effizient sind? Wie messen und bewerten wir das? Was lernen wir aus der Bewertung?
4. Act: Welche (gerne auch innovativen) Maßnahmen können wir aus der Bewertung ableiten und entwickeln, um damit ggf. die Vorgehensweise anzupassen und die Umsetzung zu verbessern?

Schritt 2 passiert immer. Ob die Umsetzung angemessen ist, können schon nicht mehr alle beantworten.

Schritt 1 findet auch häufig genug statt. Insbesondere im Gründungsumfeld sind Businesspläne eine beliebte Methode, den Unternehmensaufbau zu planen. Auch bei etablierten Unternehmen gibt es mit Wachstumsplänen etwas vergleichbares. Speziell bei Businessplänen wird deren Nutzen seit einiger Zeit immer stärker angezweifelt. Alexander Osterwalder, einer der Entwickler des Business Model Canvas zur Entwicklung von Geschäftsmodellen (mehr dazu im nächsten übernächsten Blogartikel), hat eine drastischere Meinung von Businessplänen:

Businesspläne sind intellektuelle Masturbation

Ganz so dramatisch würde ich es nicht formulieren. Grundsätzlich gibt es aber immer weniger Fälle, in denen ein klassischer Businessplan noch gebraucht wird. Und den Aufwand dafür sollte man erst mal in andere Aktivitäten stecken.

Erfolg messen

Dann folgt der 3. wichtige Schritt, der gerne vergessen wird: Woran machen wir fest, ob das Vorgehen (Plan) und seine Umsetzung (Do) erfolgreich sind und wie können wir das messen (Check)?

Während der Umsetzung müssen wir stets darüber im Bilde bleiben, ob wir weiterhin auf dem richtigen Weg sind. Wenn wir dazu nicht am Anfang die Kriterien festgelegt haben, nach denen wir das beurteilen können, bleibt die Erfolgskontrolle im besten Fall ein Bauchgefühl. Und zielführende Entscheidungen, welche Maßnahmen gegebenenfalls abgeleitet werden sollten (Act), sind auch schwierig.

Wobei das keinesfalls bedeutet – und das wird von den „Gegnern“ der Planung gerne übersehen – dass man Pläne und die Kriterien, an denen man den Erfolg misst, nicht auch während des Vorgehens ändern kann. Es sollte nur gute Begründungen dafür geben, die man auch im Nachhinein noch nachvollziehen kann.

Vergleichbare Ansätze

Speziell im Umfeld von Gründungen, aber auch im Bereich Corporate Entrepreneurship werden gerne die Ansätze Lean Startup von Eric Ries oder Customer Driven Development von Steve Blank genannt, die für mich ebenfalls auf dem PDCA-Zyklus basieren. Es geht dabei nicht darum, von vornherein schon alles richtig und fertig zu durchdenken. Im Sinne agiler Ansätze lässt sich eine Lösung auch in iterativen Zyklen entwickeln. Lean Startup spricht hier von Build-Measure-Learn. Der Effectuation-Ansatz arbeitet ebenfalls nach diesem iterativen Muster.

Fazit

Im Untertitel habe ich von einer minimalistischen Anleitung gesprochen. Ist das übertrieben? Ich glaube nicht.

Es sind wirklich nur vier einfache Fragen:

1. Was ist mein Plan?
2. Wie setze ich das um?
3. Woran mache ich fest, ob ich auf dem richtigen Weg bin?
4. Welche Veränderungen muss ich an Plan, Umsetzung oder ggf. auch den Beurteilungskriterien vornehmen?

Das interessante dabei ist jetzt, dass ich diese Fragen auf allen Ebenen eines Unternehmens bzw. einer Organisation stellen kann:

• in Bezug auf die gesamte Organisation,
• in Bezug auf einen einzelnen Prozess oder
• in Bezug auf die Aktivität, die ich gerade vor mir auf dem Schreibtisch liegen habe.

Diese Fragen sind mit einer Herausforderung, aber auch einem ungeheuren Nutzen verbunden: Wie kann es gelingen, diese Fragen systematisch immer und immer wieder in allen Bereichen einer Organisation zu stellen?

Wer das erreicht, bekommt eine gut „geölte Maschine“, die sich mehr oder weniger von alleine immer weiter verbessert – hin zu einer exzellenten Organisation.

Wie kann man das jetzt umsetzen?

Welche Erfahrungen machen Sie/macht Ihr mit der Anwendung dieser vier Fragen? Welche Fragen tauchen bei der Anwendung auf bzw. welche Herausforderungen entstehen? Ich freue mich auf entsprechende Kommentare oder Rückmeldungen und versuche gerne, die dann hier auch zu beantworten.

Adieda

Richard Schieferdecker