Wie Sie Ihr Unternehmen fit machen für die Herausforderungen unserer Zeit

Mit dem EFQM-Modell auf dem Weg zu Excellence

Preisdruck, neue Kunden finden und ganz aktuell insbesondere die Digitalisierung – das sind nur 3 der aktuellen Herausforderungen, mit denen die Unternehmen heute konfrontiert werden. Die spannende Frage ist jetzt: Haben sie überhaupt die Voraussetzung, richtig damit umzugehen? 

Anfang März 2015 haben wir die Ergebnisse der Studie Innovation im Mittelstand veröffentlicht. Karina Radach von der Aachen School of Innovation, meine AIME-Vorstandskollegin Prof. Dr. Constanze Chwallek und ich haben gemeinsam mit der Industrie- und Handelskammer Aachen die Innovationsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen im Kammerbezirk Aachen untersucht und wie innovativ die Unternehmen mit den Herausforderungen umgehen.

Voraussetzungen für den Umgang mit Veränderung

Wenn ich mir die wesentlichen Ergebnisse und die Handlungsempfehlungen aus der Studie ansehe, stellt sich mir folgende Frage:

Inwieweit haben die Unternehmen überhaupt die Voraussetzung geschaffen, um erfolgreich mit den aktuellen Herausforderungen umzugehen?

Oder anders gefragt: Was sind eigentlich die Voraussetzungen, damit ein Unternehmen bzw. eine Organisation erfolgreich mit Herausforderungen bzw. Veränderungen umgehen kann?

Im Nachhinein gab es dann doch noch eine sehr spannende Erkenntnis

Im Herbst 2010 hatte ich das Vergnügen, als Teil eines Assessorenteams einen Standort eines großen deutschen Konzerns im Rahmen seiner Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis – den deutschen Excellence-Award – zu bewerten.

Eine Woche lang haben wir zu siebt das Managementsystem eines Werks mit etwas über 2.000 Mitarbeitern analysiert, im Hinblick auf das Excellence-Modell der EFQM bewertet und Verbesserungspotentiale abgeleitet.

In den weiteren Assessments, an denen ich in der Folge teilgenommen habe, diskutiert man das, was man sieht, immer auch vor dem Hintergrund seiner früheren Assessment-Erfahrungen – natürlich ohne dabei auf vertrauliche firmenspezifische Details einzugehen. Erst viel später ist mir so bewusst geworden, was eigentlich den Erfolg des meines Bewerbers aus dem Jahr 2010 ausgemacht hat.

Der überwiegende Teil der Führungskräfte – angefangen vom Werksleiter über die verschiedenen Führungsebenen – war ausgebildet als Excellence-Assessor. Die Führungsmannschaft hatte damit ein gemeinsames mentales Modell davon, was eine exzellente Organisation ausmacht.

Sprechen Sie eigentlich alle die gleiche Sprache im Unternehmen?

Auf den ersten Blick wirkt das wie eine komische Frage, oder? In der Regel sprechen wir natürlich in einem Unternehmen wenigstens eine gemeinsame Sprache.

Die eben angesprochene Führungsmannschaft hat mit dem gemeinsamen mentalen Modell eine weitere gemeinsame Sprache:

Eine gemeinsame Sprache für die Entwicklung des Unternehmens.

Das Excellence-Modell, das der Assessoren-Ausbildung zugrunde liegt, ist also wie eine gemeinsame Sprache. So, wie auch Normen und Regelwerke wie eine gemeinsame Sprache wirken.

Die haben wir doch in vielen Unternehmen schon, werden jetzt vielleicht viele einwenden.

Spezialisierte Managementsysteme

Managementsysteme, wie die ISO 9001 für das Qualitätsmanagement, die ISO 14001 für Umweltmanagement oder spezialisierte Arbeitsschutzmanagementsysteme z. B. der Berufsgenossenschaften haben inzwischen eine weite Verbreitung gefunden. Vielfach sind sie Voraussetzung, um überhaupt am Wirtschaftsleben teilnehmen zu können.

Sie haben in meinen Augen jedoch zwei Probleme:

Erstens standardisieren sie jeweils in Richtung spezieller Interessengruppen. Die ISO 9001 in Richtung der Kunden und Lieferanten, die ISO 14001 in Richtung Umwelt und Gesellschaft, die Arbeitsschutzsysteme in Richtung Mitarbeiter. Es fehlt eine übergeordnete Klammer, die alle Interessengruppen vereint.

Das zweite Problem erlebe ich leider immer noch viel zu oft – und finde es auch viel schlimmer:

Spezialisierte Managementsysteme lassen sich wegdelegieren.

Das Qualitätsmanagement an den Qualitätsbeauftragten, das Umweltmanagement an den Umweltschutzbeauftragten, der Arbeitsschutz an den Arbeitsschutzbeauftragten. In kleineren Unternehmen ist das häufig auch noch ein und dieselbe Person.

Das EFQM-Modell für Excellence als gemeinsame Sprache

2005 habe ich die Ausbildung zum Excellence-Assessor der EFQM gemacht und bewerte seitdem damit Unternehmen und Organisationen. Seit 2012 darf ich selber Excellence-Assessoren ausbilden. Von seinem Nutzen bin ich inzwischen überzeugt.

Das EFQM-Modell ist ein umfassendes Managementsystem, das alle Interessengruppen integriert: Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Partner sowie die Gesellschaft. Es geht damit über die oben genannten Managementsysteme hinaus.

Das Excellence-Modell definiert dabei zunächst einmal den Anspruch an eine exzellente Organisation:

Exzellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen erfüllen oder übertreffen.

EFQM Excellence Modell 2013, Titelblatt

In seinem Anspruch unterscheidet es sich aber ein einem Punkt ganz massiv von den spezialisierten Managementsystemen: es lässt sich nicht mehr wegdelegieren!

Auch wenn das Excellence-Modell formal den Reifegrad des Managementsystems bewertet: Ich sage immer etwas flapsig, es bewertet die Qualität der Unternehmensführung.

Und ein ganz wichtiger Punkt darf nicht vergessen werden:

Das Excellence-Modell ist die Basis für ein strukturiertes Bewerten, Lernen und Verbessern der gesamten Organisation.

Ich lerne die Kriterien kennen, die eine exzellente Organisation ausmachen. Ich kann damit mein unternehmerisches Handeln reflektieren. Und ich erkenne Verbesserungspotentiale.

Das Excellence-Modell besteht aus drei Teilen: den Grundkonzepten, dem Kriterienmodell und der RADAR-Logik.

Die nachfolgende Beschreibung übernehme ich aus dem Artikel Ein Referenzmodell für exzellente Unternehmen – das Excellence Modell der EFQM, den ich zuerst 2013 auf der Webseite des Aachener Instituts für Mittelstandsentwicklung veröffentlicht habe.

Die Grundkonzepte der Excellence

Die Grundkonzepte der Excellence könnte man auch als das „Wertesystem“ des Excellence-Modells bezeichnen. Sie beschreiben eine Ziel-Vorstellung aller Bereiche, die durch die Bedürfnisse der Interessengruppen einer herausragenden Organisation bestimmt sind. Es ist aber gleichzeitig auch geeignet, um aus „großer Flughöhe“ den Status und das Handeln einer Organisation zu reflektieren.

EFQM-Modell: Die Grundkonzepte der Excellence

EFQM-Modell: Die Grundkonzepte der Excellence (Quelle: EFQM)

  • Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen
    Exzellente Organisationen erzielen Ergebnisse, die die Ansprüche aller Interessengruppen auch über einen längeren Zeitraum erreichen oder übertreffen. Darüber hinaus sind sie in der Lage, mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die zukünftigen Erwartungen aller Interessengruppen zu erfüllen.
  • Nutzen für Kunden schaffen
    Exzellente Organisationen kennen die Kunden mit ihren aktuellen und zukünftigen Erwartungen und schaffen für diese einen langfristigen Nutzen.
  • Mit Vision, Inspiration und Integrität führen
    Führungskräfte schaffen durch vorgelebte Werte, eine klar kommunizierte Richtung, Offenheit und Flexibilität eine Kultur der Excellence für alle Interessengruppen.
  • Veränderungen aktiv managen
    Exzellente Organisationen erkennen Veränderungen in ihrem Umfeld und handeln auf der Basis eines durch Kennzahlen gesteuerten Prozessmanagements.
  • Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein
    Exzellente Organisationen schaffen den Interessenausgleich zwischen Mitarbeitern und der Organisation. Mitarbeiter können eigenverantwortlich handeln und teilen ihr Wissen.
  • Innovation und Kreativität fördern
    Exzellente Organisationen steigern ihre Wettbewerbsfähigkeit durch gezielte Innovationen bei allen Leistungen und nutzen dabei die Kreativität ihrer Interessengruppen.
  • Die Fähigkeit der Organisation entwickeln
    Exzellente Organisationen verbessern stetig ihre Leistungserbringung – innerhalb der Organisation und mit den richtigen Partnern in der Wertschöpfungskette.
  • Nachhaltig die Zukunft gestalten
    Exzellente Organisationen haben einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und handeln auch bei steigender Wettbewerbsfähigkeit ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltig.

Die Anwendung des Excellence-Modells im nachfolgend beschriebenen Kriterienmodell und der RADAR-Logik sollte auf den Grundkonzepten aufbauen. Die kritische Diskussion der Grundkonzepte in der Organisation hilft, das eigene Managementhandeln zu reflektieren. Sie zeigen aus einer übergeordneten Perspektive die Zusammenhänge, aber ggf. auch Lücken im Managementsystem einer Organisation.

Das Kriterienmodell

Das Kriterienmodell liefert die inhaltliche Struktur des Excellence-Modells und unterscheidet fünf Befähiger- und vier Ergebniskriterien. Die Befähigerkriterien beschreiben, womit man sich beschäftigen muss, um eine exzellente Organisation zu bekommen. Die Ergebniskriterien behandeln die erzielten Ergebnisse, messen also, was man schon erreicht hat.

EFQM-Modell: Das Kriterienmodell

EFQM-Modell: Das Kriterienmodell (Quelle: EFQM)

Die fünf Befähigerkriterien sind jeweils wieder in fünf bzw. vier Teilkriterien unterteilt:

  • Führung betrachtet, wie die Führungskräfte in der Organisation agieren: Von Richtung vorgeben über das Managementsystem und die Kultur bis zur Veränderungsfähigkeit.
  • Strategie betrachtet die strategierelevanten Informationen, Strategieentwicklung und -umsetzung.
  • Mitarbeiter betrachtet die Rahmenbedingungen für die Arbeit, die Entwicklung zielgerichteter Fähigkeiten und aktives Handeln.
  • Partnerschaften & Ressourcen betrachtet den Umgang mit den Ressourcen: von externen Partnern über Finanzen bis Information & Wissen.
  • Prozesse, Produkte & Dienstleistungen betrachtet das Prozessmanagement und die Kernprozesse.

Die Ergebniskriterien adressieren die vier wichtigsten Interessengruppen und sind jeweils in zwei Teilkriterien unterteilt: Messergebnisse der Wahrnehmung (i. d. R. durch Befragungen) und Indikatoren (Leistungsmessungen):

  • kundenbezogene Ergebnisse (Kundenzufriedenheit)
  • mitarbeiterbezogene Ergebnisse (Mitarbeiterzufriedenheit)
  • gesellschaftsbezogene Ergebnisse und
  • Schlüsselergebnisse (Erfolgsmessgrößen und Schlüsselleistungsindikatoren).

Einzelne Teilkriterien sind logisch untereinander verbunden, alle Teilkriterien bilden somit ein Gesamtsystem.

Die RADAR-Logik

Die RADAR-Bewertungsmethodik ist das – von vielen zugunsten des Kriterienmodells häufig unterschätze – Instrument für die Bewertung und Verbesserung des Managementsystems. Auf sie bin ich im Grunde bereits im Blogartikel Mit 4 wichtigen Schritten zum erfolgreichen Unternehmen eingegangen.

Die RADAR-Logik ermöglicht sowohl eine qualitative (in Bezug auf die Verbesserungspotentiale) als auch eine quantitative Bewertung (durch ein Punktesystem). Für jedes der Teilkriterien aus dem Kriterienmodell wird die RADAR-Logik angewendet.

EFQM-Modell: Die RADAR-Logik

EFQM-Modell: Die RADAR-Logik (Quelle: EFQM)

Die Befähigerkriterien werden in Bezug auf Vorgehen, Umsetzung und Bewertung & Verbesserung in insgesamt sieben Attribute unterteilt. Die Ergebniskriterien werden in Bezug auf Relevanz & Nutzen und Leistungen ebenfalls in sieben Attribute unterteilt. Befähiger- und Ergebnisseite stehen über die RADAR-Logik miteinander in Beziehung. Ausgehend von der Zielsetzung (Woran messe ich das Ergebnis?) werden die Befähiger betrachtet (Vorgehen, Umsetzung, Bewertung & Verbesserung). Über die daraus erzielten Ergebnisse schließt sich der Regelkreis. Die RADAR-Logik ist damit eine Anwendung des PDCA-Zyklus (PDCA: Plan, Do, Check, Act). Im Sinne der Verbesserung des Managementsystems liegt die entscheidende Stellschraube im Act.

Entwicklung und Verbreitung des EFQM-Modells für Excellence

Ende der 80er Jahre wurde  von rund einem Dutzend größerer Konzerne in Europa die European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet. Europa sollte etwas Vergleichbares wie den Malcolm Baldrige National Quality Award in den USA oder den Deming-Preis in Japan bekommen, um damit die Leistungsfähigkeit europäischer Unternehmen und Organisationen zu stärken. Seit 1992 verleiht die EFQM den europäische Excellence-Award und hat dazu das EFQM Excellence-Modell entwickelt. Inzwischen wird das Modell von über 30.000 Unternehmen und Organisationen in Europa eingesetzt. Durch nationale Partner wurden in diversen europäischen Ländern Excellence-Awards eingeführt.

In Deutschland verleiht die Initiative Ludwig-Erhard-Preis (ILEP) in Kooperation mit der Standortinitiative von Politik und Wirtschaft „Deutschland – Land der Ideen“ den Ludwig-Erhard-Preis, die anerkannte nationale Auszeichnung für nachweislich nachhaltige Spitzenleistung. Auch dieser Preis wird auf der gleichen Basis wie der European Excellence Award verliehen.

Anwendung und Ergebnisse des Excellence-Modells

Das Excellence-Modell wird genutzt, um Erkenntnisse über den Stand und die Entwicklungspotentiale des Managementsystems einer Organisation zu gewinnen. Neben dem daraus resultierenden inhaltlichen Nutzen ergibt sich durch die Teilnahme am Ludwig-Erhard-Preis auch noch eine Steigerung der Reputation der Organisation.

Die Anwendung des Modells beginnt üblicherweise damit, dass man das Excellence-Modell und die Kriterien für exzellente Organisationen im Detail kennenlernt. Dazu gibt es Veröffentlichungen, Seminare und spezialisierte Berater. Gegen das Excellence-Modell reflektiert man dann sein unternehmerisches Handeln in Form einer Selbstbewertung. Als Ergebnis erhält man – je nach gewählter Form der Selbstbewertung – Stärken, Verbesserungspotentiale und einen Punktwert, die etwas über den Reifegrad des eigenen Managementsystems aussagen. Sie bekommen damit die Möglichkeit, an den richtigen Stellen die notwendigen Verbesserungspotentiale zu erkennen. Mit vorhandenen einfachen und praktischen Mitteln schafft man den Einstieg in die systematische Entwicklung der eigenen Organisation hin zu Spitzenleistung.

Mit der Zeit wird sich aus dem Regelkreis aus Bewertung und realisierten Verbesserungen ein höherer Reifegrad einstellen. Mit einer Bewertung des eigenen Managementsystems nach der RADAR-Logik durch Externe (Fremdbewertung) kann dann die Objektivität der Bewertung erhöht und durch die Erfahrungen der externen Bewerter zusätzlich angereichert werden. Die Initiative Ludwig-Erhard-Preis bietet dazu je nach Reifegrad Begutachtungen und ein sogenanntes Liga-Prinzip an.

Voraussetzung für die Anwendung des Excellence-Modells ist, dass die Unternehmensführung selbst ein grundlegendes Verständnis für Grundkonzepte, Kriterienmodell und RADAR-Logik hat. In der Organisation sollte darüber hinaus mindestens eine Person ein tiefes Verständnis des Modells haben und den gesamten Prozess der Reifegradentwicklung des Managementsystems überblicken können. Und schließlich sollte man sich darüber im Klaren sein, dass die Anwendung des Excellence-Modells ein Veränderungsprozess ist – mit allen bekannten Randbedingungen und Begleiterscheinungen: Es dauert seine Zeit und kann mit erheblichen Widerständen verbunden sein.

In jedem Fall ist die Unterstützung durch Gleichgesinnte hilfreich. Auf europäischer Ebene bietet die EFQM dafür die Plattform, in Deutschland ist es in erster Linie die Initiative Ludwig-Erhard-Preis und in der Aachener Region bringe ich mit dem Aachener Institut für Mittelstandsentwicklung e. V. interessierte Personen und Unternehmen zusammen. Aus Forschungssicht interessiert uns dabei insbesondere, wie der Ansatz in frisch gegründeten und ganz kleinen Unternehmen angewendet werden kann. Wenn das Thema für Sie ebenfalls interessant ist, sprechen Sie mich bitte einfach an!

Literatur

Eine detaillierte Beschreibung des EFQM-Excellence-Modells bekommt man in der Modellbroschüre der EFQM.

EFQM Excellence Model 2013, GERMAN
Preis: 30 EUR

Eine umfassendere Darstellung findet sich im Excellence-Handbuch. Es erläutert sowohl die Grundlagen des Modells, den Einsatz in unterschiedlichen Branchen und Anwendungsfeldern als auch in einer Fallstudie eines real existierenden Unternehmens die Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis.

André Moll, Gabriele Kohler (Hrsg.)
Excellence-Handbuch. Grundlagen und Anwendung des Excellence Modells
476 Seiten
Symposion Publishing
1. Auflage 2012
Preis: 69 EUR

Ein Beitrag im vorgenannten Excellence-Handbuch beschäftigt sich mit der Anwendung des Excellence-Modells bei Gründung und kleinen Unternehmen.

Richard Schieferdecker
Excellence entwickeln bei Gründung und in kleinen Unternehmen
In: Moll, A., Kohler, G. (Hrsg.): Excellence-Handbuch. Grundlagen und Anwendung des Excellence Modells, Symposion Publishing 2012, S. 261–267

Fazit

Eine gemeinsame Vorstellung davon, was eine exzellente Organisation ausmacht, ist eine gute Basis für ein Führungsteam – insbesondere, wenn dieses geteilte Verständnis gleichzeitig die „Sprache“ ist, in der man die Entwicklung des eigenen Unternehmens diskutiert.

Das Excellence-Modell der EFQM bietet Ihnen mit dem Kriterienmodell einen Rahmen, womit Sie Sich auseinandersetzen sollten, um eine exzellente Organisation zu bekommen. Die RADAR-Logik unterstützt Sie dabei, wie Sie das erreichen und zeigt Verbesserungspotentiale auf.

Damit ist das Excellence-Modell ein ziemlich gutes Werkzeug, mit dem Sie Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation systematisch verbessern können.

Was sind Ihre bzw. Eure Erfahrungen? Ich freue mich auf die Diskussion.

Adieda

Richard Schieferdecker

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